Der teuerste Satz im Bewerbungsgespräch lautet: „Passt nicht zu uns“

Warum das beliebteste Auswahlkriterium der deutschen Wirtschaft wissenschaftlich kaum haltbar ist und Unternehmen sechsstellige Summen kosten kann. Ein Gastbeitrag von Moritz Blüml.

Es ist eine der häufigsten Begründungen für eine Absage – und eine der teuersten. Ein Bewerber hat die Qualifikation, die Referenzen, den passenden Werdegang. Und trotzdem fällt am Ende der Satz, der jede weitere Diskussion beendet: Er passt einfach nicht zu uns. Cultural Fit, die kulturelle Passung, gilt in vielen Personalabteilungen als Königsdisziplin der Auswahl.

Doch die Datenlage zeichnet ein anderes Bild. Sie legt nahe, dass hinter dem professionell klingenden Begriff oft nichts weiter steckt als ein Bauchgefühl, das sich wissenschaftlich kaum rechtfertigen lässt und das für Unternehmen teuer wird. Der Befund ist keine Randnotiz. Nach einer Untersuchung der Unternehmensberatung Kienbaum kann eine Fehlbesetzung bei Führungskräften das Anderthalb- bis Dreifache eines Jahresgehalts kosten. Bei einer Fachkraft mit 80.000 Euro Jahresgehalt sind das bis zu 240.000 Euro.

Auch für Positionen unterhalb der Führungsebene fällt die Rechnung deutlich aus. Der Personaldienstleister CareerBuilder beziffert die durchschnittlichen Kosten einer Fehlbesetzung in Deutschland auf mehr als 50.000 Euro. In einer Befragung gaben 29 Prozent der Unternehmen an, pro Fehlbesetzung sogar Verluste von über 50.000 Euro zu verzeichnen. Ein einziger Fehlgriff in der Auswahl kann so schnell die Grenze überschreiten, ab der es für ein mittelständisches Unternehmen wehtut.

Vom wissenschaftlichen Konzept zum Bauchgefühl

Der Begriff hat einen seriösen Ursprung. In der Organisationspsychologie der 1980er-Jahre untersuchten Forscher wie Jennifer Chatman den sogenannten Person-Organization-Fit, also die Frage, ob Beschäftigte, deren Werte mit denen ihrer Organisation übereinstimmen, langfristig zufriedener und produktiver sind. Der entscheidende Punkt: Es ging um Wertekongruenz, nicht um Persönlichkeitsähnlichkeit und schon gar nicht um demografische Ähnlichkeit.

In der betrieblichen Praxis ist aus diesem differenzierten Konzept etwas anderes geworden. Cultural Fit dient heute vielerorts als Sammelbegriff für einen diffusen Gesamteindruck. Die informelle Testfrage, ob man mit einem Kandidaten ein Bier trinken gehen würde, misst am Ende vor allem eines: die Ähnlichkeit zum Interviewer. Fachleute sprechen vom Affinity-Bias, der unbewussten Neigung, Menschen zu bevorzugen, die einem selbst ähneln. Eine international viel zitierte Erhebung ergab, dass 82 Prozent der Personalverantwortlichen einräumen, unbewusste Vorurteile beeinflussten ihre Entscheidungen, aber nur 28 Prozent der Unternehmen konkrete Gegenmaßnahmen ergreifen.

Wie wenig strukturiert ausgewählt wird, zeigt eine Erhebung des Bundesverbands der Personalmanager. Demnach setzen nur 38 Prozent der mittelständischen Unternehmen strukturierte Interviewtechniken ein, und lediglich 22 Prozent nutzen validierte Verfahren wie Assessment-Center oder psychometrische Tests. Die Mehrheit verlässt sich im Gespräch also auf das klassische Bauchgefühl. Genau dieses Verfahren aber gilt in der Forschung als besonders unzuverlässig.

Was die Forschung über die Trefferquote sagt

Die wohl bekannteste Arbeit zu dieser Frage stammt von den Psychologen Frank Schmidt und John Hunter. Ihre 1998 veröffentlichte Meta-Analyse gilt bis heute als Standardreferenz zur Vorhersagekraft von Auswahlverfahren. Ihr zentrales Ergebnis: Das unstrukturierte Interview, also das freie Gespräch nach Bauchgefühl, sagt späteren Berufserfolg kaum zuverlässiger vorher als der Zufall. Strukturierte Verfahren und Eignungsdiagnostik hingegen erhöhen die Trefferquote deutlich.

Das ist der Kern des Problems. Wenn Cultural Fit als Ablehnungsgrund akzeptiert wird, ohne dass definiert ist, was genau bewertet wurde, entzieht sich die Entscheidung jeder Überprüfung. Aus einem Kompetenzurteil wird ein Sympathieurteil mit professionellem Etikett. Besonders heikel wird das bei Rollen mit Kundenkontakt oder in Funktionen, die auf Überzeugungskraft nach außen angewiesen sind. Dort wird nicht dafür eingestellt, dass jemand möglichst gut ins interne Team passt, sondern dafür, dass er mit Menschen zurechtkommt, die ganz anders ticken als die eigene Belegschaft.

Das Klon-Team als strukturelles Risiko

Neben den direkten Kosten gibt es einen strategischen Effekt, der seltener beziffert wird. Wer nach Ähnlichkeit auswählt, baut über die Zeit ein homogenes Team. In der Organisationspsychologie wird dieser Effekt als Cloning bezeichnet, die Tendenz, Abbilder der bestehenden Belegschaft einzustellen. Kurzfristig fühlt sich das effizient an. Meetings verlaufen harmonisch, das Onboarding ist leicht, weil der neue Kollege ohnehin schon denkt wie das Team. Doch genau diese Reibungslosigkeit hat einen Preis.

Denn Teams, in denen alle ähnlich denken, neigen zum Gruppendenken. Sie hinterfragen Annahmen seltener, übersehen Alternativen häufiger und reagieren träger auf Veränderungen im Markt. Für den betriebswirtschaftlichen Nutzen von Vielfalt gibt es belastbare Zahlen. Die Boston Consulting Group kam in einer viel beachteten Untersuchung zu dem Ergebnis, dass Unternehmen mit überdurchschnittlich diversen Führungsteams einen um 19 Prozentpunkte höheren Anteil ihres Umsatzes mit Innovationen erzielen als Unternehmen mit unterdurchschnittlicher Vielfalt. Diversität ist hier nicht als abstraktes Ideal gemeint, sondern als konkrete Verschiedenheit in Denkweise, Erfahrung und Herangehensweise.

In der Beratungspraxis zeigt sich dieser Zusammenhang immer wieder. Die schlagkräftigsten Teams sind selten die harmonischsten. Sie vereinen unterschiedliche Typen, den Vorsichtigen und den Wagemutigen, den Analytiker und den Kommunikator. Diese produktive Reibung führt zu besseren Entscheidungen. Ein Team aus Kopien der Führungskraft dagegen ist keine Stärke, sondern eine Echokammer.

Die Gegenseite: Kultur ist nicht bedeutungslos

Bei aller Kritik wäre es falsch, kulturelle Passung für irrelevant zu erklären. Das Konzept hat einen berechtigten Kern, und seine Verteidiger führen gute Argumente an. Gerade in kleinen Unternehmen, in denen jede Einstellung die Teamdynamik spürbar verändert, kann eine geteilte Wertebasis über den Erfolg entscheiden. Wer völlig gegensätzliche Vorstellungen von Zusammenarbeit, Verbindlichkeit oder Umgang mit Kunden mitbringt, wird sich auch bei bester Fachqualifikation schwertun.

Der Streit geht daher nicht um die Frage, ob Kultur zählt, sondern um die Frage, was mit Kultur eigentlich gemeint ist und wie man sie misst. Die sinnvolle Unterscheidung verläuft zwischen Werten und Stil. Geteilte Werte, etwa Kundenorientierung, Sorgfalt oder Verbindlichkeit, sind ein legitimes und definierbares Kriterium. Ähnlicher Humor, ähnlicher Bildungsweg oder ähnliches Auftreten sind es nicht. Die meisten Fehlurteile entstehen, weil beides unter demselben Begriff vermischt wird.

Culture Add als Weiterentwicklung

In der Personalpraxis setzt sich zunehmend ein Gegenmodell durch, das diese Unterscheidung ernst nimmt. Es trägt den Namen Culture Add. Die Leitfrage lautet nicht mehr, ob jemand zur bestehenden Kultur passt, sondern was er zu ihr beiträgt. Welche Perspektive fehlt bislang im Team? Welche Fähigkeit deckt eine Lücke? Ein anschauliches Bild dafür stammt aus der Musik: Wer eine Band gründet und selbst Gitarre spielt, sucht nicht drei weitere Gitarristen, sondern jemanden, der ein anderes Instrument beherrscht.

Der Ansatz verlangt allerdings einen reiferen Auswahlprozess. Er funktioniert nur mit klaren Rollenprofilen, mit strukturierten Interviews, in denen alle Bewerber anhand derselben Kriterien bewertet werden, und mit Auswahlgremien, die selbst vielfältig genug besetzt sind, um wechselseitige blinde Flecken auszugleichen. Ein bewährtes Instrument ist die sogenannte Scorecard, bei der jede Rolle vorab mit den zu bewertenden Kompetenzen und einer festen Skala hinterlegt wird. Sie zwingt zur Konkretheit. Wer am Ende fünf Kompetenzen auf einer Skala bewerten muss, kann sich nicht mehr auf ein pauschales passt nicht zurückziehen.

Was Unternehmen konkret ändern können

Aus den Befunden lassen sich einige praktische Konsequenzen ableiten, die keine großen Budgets erfordern, sondern vor allem Disziplin.

• Erstens sollte Cultural Fit als Kriterium entweder klar definiert oder abgeschafft werden. Wenn niemand sagen kann, welche konkreten Werte oder Verhaltensweisen bewertet werden, ist es kein Kriterium, sondern eine Lizenz zum Bauchgefühl.
• Zweitens hilft es, das Auswahlgremium bewusst vielfältig zu besetzen, damit nicht alle Beteiligten denselben blinden Fleck teilen.
• Drittens empfiehlt sich eine realitätsnahe Arbeitsprobe. Eine strukturierte Fallaufgabe oder ein Probeszenario sagt mehr über die tatsächliche Eignung aus als ein weiteres Gespräch, und das gilt für nahezu jede Funktion, vom Projektmanagement bis zur Sachbearbeitung.
• Und viertens lohnt der Blick auf eine unbequeme Kennzahl: Wie viele der neu eingestellten Mitarbeiter sind nach 18 Monaten noch an Bord? Liegt diese Quote niedrig, stimmt etwas mit dem Auswahlprozess nicht, unabhängig davon, wie gut sich die Gespräche angefühlt haben.

Der Fachkräftemangel verschärft die Dringlichkeit zusätzlich. Nach Berechnungen des Instituts der deutschen Wirtschaft belaufen sich die Kosten fehlender Fachkräfte auf zweistellige Milliardenbeträge pro Jahr. Wer in diesem Umfeld geeignete Kandidaten allein deshalb ablehnt, weil sie sich vom gewohnten Profil unterscheiden, handelt gegen das eigene wirtschaftliche Interesse.

Das Fazit fällt nüchterner aus, als die Schärfe der Debatte vermuten lässt. Cultural Fit wird nicht verschwinden, dafür ist der Begriff zu bequem und zu tief im Recruiting-Vokabular verankert. Aber er lässt sich schärfen. Der Übergang von diffuser Sympathie zu definierten Werten, von Klonierung zu bewusster Ergänzung, ist keine ideologische Frage, sondern eine betriebswirtschaftliche. Sie schlägt sich in Produktivität, Einarbeitungszeiten und Fluktuationsraten nieder.

Und wenn das nächste Mal jemand sagt, ein Kandidat passe nicht zur Kultur, dann ist die entscheidende Rückfrage nicht die Zustimmung, sondern der Satz: Was genau meinen Sie damit, und wie würden Sie das belegen?

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Quellen

• Kienbaum Management Consultants: Kostenanalyse von Fehlbesetzungen bei Führungskräften.
• CareerBuilder: Studie zu Fehlbesetzungskosten in Deutschland.
• Schmidt, F. L. & Hunter, J. E. (1998): The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology.
• Bundesverband der Personalmanager: Verbreitung strukturierter Auswahlverfahren im Mittelstand.
• Boston Consulting Group: Diversity and Innovation Survey.
• Institut der deutschen Wirtschaft Köln: Kosten des Fachkräftemangels.
• Chatman, J. (1989 ff.): Forschung zum Person-Organization-Fit.