Ein Gastbeitrag von Moritz Blüml

Im Austrittsgespräch hören Führungskräfte höfliche Halbwahrheiten. Rund ein Viertel der wahren Kündigungsgründe wird nie ausgesprochen. Als Personalberater erfahre ich sie sechs Wochen später am Telefon. Was dabei regelmäßig herauskommt, und welches Gespräch Sie stattdessen führen sollten.

Es gibt einen Satz, den ich in meinem Beruf sehr oft höre, und er fällt fast nie im Unternehmen. Er fällt am Telefon, sechs bis acht Wochen nach einer Kündigung, wenn ein Kandidat oder eine Kandidatin mir erklärt, warum er oder sie gegangen ist. Der Satz lautet in Varianten immer gleich: „Das habe ich denen so natürlich nicht gesagt.“

Was dann folgt, ist selten spektakulär. Kein Skandal, keine Intrige. Meistens eine Führungskraft, die über zwei Jahre hinweg nie gefragt hat, wohin sich jemand entwickeln will. Ein Projekt, das dreimal versprochen und dreimal anders vergeben wurde. Ein Team, in dem eine Person die Arbeit von zweien trug, ohne dass es jemand bemerkte. Und im Austrittsgespräch stand davon nichts. Da stand: neue Herausforderung, mehr Gehalt, Perspektive.

Ich schreibe das nicht, um Führungskräfte vorzuführen. Ich schreibe es, weil ich in einer ungewöhnlichen Position sitze. Kandidat·innen sagen mir Dinge, die sie ihrem Arbeitgeber nie sagen würden, weil ich für sie keine Konsequenzen habe. Kein Zeugnis, keine Referenz, kein gemeinsames Netzwerk, in dem man sich wiedersieht. Was ich höre, ist ungefiltert. Und es unterscheidet sich systematisch von dem, was in Personalabteilungen dokumentiert wird.

Kandidat·innen sagen mir Dinge, die sie ihrer Führungskraft nie sagen würden. Nicht weil ich besonders vertrauenswürdig, sondern weil ich für sie folgenlos bin.

Das Viertel, das niemand ausspricht

Dass dieser Eindruck nicht nur meine Wahrnehmung ist, zeigt die Forschung. In einer zweistufigen Untersuchung zu Kündigungsgründen wurden Beschäftigte zunächst befragt und anschließend 200 Arbeitnehmer anonym online nachbefragt. Zwei Ergebnisse sind für Führungskräfte relevant.

• Erstens: Es gibt fast nie den einen Grund. Die Mehrheit der Befragten nannte drei bis vier Beweggründe, die zusammenwirkten.
• Zweitens, und das ist der eigentliche Befund: Viele Beschäftigte gaben an, dem Arbeitgeber nicht alle Gründe offengelegt zu haben. Im Schnitt blieb rund ein Viertel der wahren Motive unausgesprochen.

Ein Viertel. Das ist keine Kleinigkeit. Das bedeutet, dass jede Führungskraft, die ihr Austrittsgespräch ernst nimmt und daraus Maßnahmen ableitet, systematisch auf einer unvollständigen Datenbasis arbeitet. Und zwar nicht zufällig unvollständig, sondern gezielt gefiltert: Weggelassen wird genau das, was unangenehm wäre. Also fast immer das, was mit Führung zu tun hat.

Warum niemand ehrlich ist, und warum das rational ist

Man kann den Beschäftigten daraus kaum einen Vorwurf machen. Wer kündigt, hat im Austrittsgespräch nichts zu gewinnen und einiges zu verlieren. Das Arbeitszeugnis ist meist noch nicht geschrieben. Die Referenz für den nächsten Arbeitgeber wird möglicherweise hier eingeholt. Die Branche ist kleiner, als man denkt, und der heutige Teamleiter ist in fünf Jahren vielleicht Geschäftsführer beim Wunscharbeitgeber.

Dazu kommt ein simpler Nutzenabgleich. Ehrliches Feedback kostet Konfliktbereitschaft und bringt der scheidenden Person keinen Vorteil mehr. Die Frage, die dabei unbewusst beantwortet wird, lautet nicht: Was ist wahr? Sie lautet: Was nützt mir jetzt noch? Und die Antwort ist fast immer die freundliche Variante.

Verschärft wird das durch einen Fehler in der Organisation des Gesprächs. In vielen Unternehmen führt die direkte Führungskraft das Austrittsgespräch selbst. Wenn diese Führungskraft der Grund ist oder Teil davon, ist das Ergebnis vorhersehbar. Niemand sagt seinem Vorgesetzten in dessen eigenem Gespräch, dass er der Anlass war.

Was daraus folgt: Sie optimieren das Falsche

Die Konsequenz ist teuer, weil sie unsichtbar bleibt. Wenn im Protokoll Gehalt steht, wird über Gehalt nachgedacht. Das Budget wird geprüft, vielleicht wird die Bandbreite für die Nachbesetzung angehoben, und man hakt den Fall ab. Der tatsächliche Grund, etwa eine fehlende Entwicklungsperspektive oder eine dauerhaft überlastete Person im Team, bleibt bestehen. Und trifft als Nächstes die Kolleg·innen, die die Arbeit der ausgeschiedenen Person mit übernommen hat.

Die meistzitierte deutsche Untersuchung zu Wechselgründen von XING zeigt, wie schief die Wahrnehmung liegt.

• Genannt werden dort Gehalt mit 41 Prozent,
• ein hohes Stresslevel mit 36 Prozent,
• unzureichende Aufstiegsmöglichkeiten mit 35 Prozent,
• eine schlechte direkte Führungskraft mit 34 Prozent und
• Unzufriedenheit mit der strategischen Ausrichtung mit 31 Prozent.

Bemerkenswert daran ist nicht die Reihenfolge, sondern das Verhältnis: Von den wichtigsten Gründen ist nur ein einziger rein monetär. Alles andere betrifft Beziehung, Entwicklung und Kultur, also genau die Bereiche, die im Austrittsgespräch zuerst weggelassen werden.

Wie groß das Problem in Summe ist, zeigt der Gallup Engagement Index Deutschland, dessen aktuelle Auswertung im März 2026 veröffentlicht wurde. Nur zehn Prozent der Beschäftigten weisen demnach eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber auf, 77 Prozent machen Dienst nach Vorschrift, und 13 Prozent haben innerlich bereits gekündigt. Die volkswirtschaftlichen Kosten der Fluktuation beziffert Gallup auf bis zu 118,4 Milliarden Euro im Jahr.

Diese 13 Prozent sind für Führungskräfte die eigentlich beunruhigende Zahl. Sie beschreiben Menschen, die nicht kündigen werden, jedenfalls nicht sofort. Sie sind noch da, sie erscheinen pünktlich, und sie haben innerlich längst entschieden. Im Austrittsgespräch wird man sie nie erwischen, weil sie kein Austrittsgespräch führen.

Das Gespräch, das Sie stattdessen führen sollten

Es gibt ein Instrument, das diese Lücke schließt, und es ist erstaunlich wenig verbreitet: das Bleibegespräch, im Englischen Stay Interview. Die Idee ist simpel. Statt zu fragen, warum jemand geht, fragt man, warum jemand bleibt, und zwar zu einem Zeitpunkt, an dem die Antwort noch etwas verändern kann.

Der entscheidende Unterschied zum Austrittsgespräch ist der Anreiz. Wer noch bleibt, hat etwas davon, ehrlich zu sein, weil sich das Ergebnis auf seine eigene Zukunft auswirkt. Genau deshalb funktioniert dieses Gespräch, während das andere strukturell scheitert.

Sieben Fragen haben sich dabei in meiner Erfahrung als besonders aufschlussreich erwiesen. Sie wirken einfach. Ihre Wirkung liegt darin, dass sie schwer mit Floskeln zu beantworten sind.

1. „Was müsste passieren, damit Sie in zwei Jahren noch hier sind?“
   Die wichtigste Frage überhaupt, weil sie nach der Zukunft fragt statt nach der Zufriedenheit. Wer keine Antwort hat, hat innerlich schon begonnen zu gehen. Wer eine sehr konkrete hat, liefert Ihnen eine Handlungsanweisung.
   
2. „Woran haben Sie in den letzten Monaten am meisten Energie verloren?“
   Fragt nach Reibung statt nach Kritik. Das ist leichter auszusprechen, weil es nicht nach Anklage klingt, und führt trotzdem zu den Prozessen und Personen, an denen es tatsächlich hakt.
   
3. „Was können Sie hier gerade nicht lernen, das Sie lernen möchten?“
   Fehlende Entwicklung ist einer der häufigsten stillen Kündigungsgründe und wird fast nie freiwillig angesprochen, weil sie sich wie Undankbarkeit anfühlt.
   
4. „Wenn Sie meine Rolle für einen Tag hätten, was würden Sie als Erstes ändern?“
   Der Umweg über die Rolle macht Kritik an der Führung sagbar, ohne dass sie persönlich adressiert werden muss. In dieser Frage steckt regelmäßig die Antwort, die im Austrittsgespräch fehlen würde.
   
5. „Welche Aufgabe haben Sie zuletzt übernommen, die eigentlich nicht Ihre ist?“
   Deckt die stille Überlastung von Leistungsträgern auf. Diese Menschen beschweren sich selten, weil sie es gewohnt sind, Dinge aufzufangen. Sie kündigen dafür umso überraschender.
   
6. „Wann haben Sie sich hier zuletzt übergangen gefühlt?“
   Eine unangenehme Frage, und genau deshalb wirksam. Sie setzt voraus, dass es solche Momente gibt, statt sie zur Diskussion zu stellen. Das senkt die Hürde, einen zu benennen.
   
7. „Was würde Sie ein Angebot von außen ernsthaft überlegen lassen?“
   Klingt riskant, ist aber die ehrlichste Frage der Liste. Sie erfahren, wo Ihre Position angreifbar ist, bevor jemand anderes es herausfindet.

Entscheidend ist, was danach passiert. Ein Bleibegespräch ohne sichtbare Konsequenz ist schlimmer als keines, weil es die Erwartung erzeugt, dass sich etwas ändert, und diese Erwartung enttäuscht. Nicht jede Antwort muss umgesetzt werden. Aber jede Antwort braucht eine Rückmeldung, auch wenn sie lautet, dass etwas gerade nicht möglich ist und warum.

Fragen Sie nicht, warum jemand geht. Fragen Sie, warum jemand bleibt, solange die Antwort noch etwas verändern kann.

Wo ich selbst einschränken würde

Zwei ehrliche Einschränkungen gehören dazu. Die erste betrifft meine eigene Perspektive. Ich spreche überwiegend mit Menschen, die gewechselt haben oder wechseln wollen. Die vielen, die bleiben, weil es ihnen gut geht, rufen mich nicht an. Mein Ausschnitt ist also nicht repräsentativ für den gesamten Arbeitsmarkt, sondern besonders aussagekräftig für die Gruppe, die Unternehmen am wenigsten verlieren wollen.

Die zweite betrifft die Grenzen des Instruments. Nicht jede Kündigung ist ein Führungsfehler und nicht jede lässt sich verhindern. Menschen ziehen um, wechseln die Branche, wollen etwas völlig anderes oder bekommen ein Angebot, das ihr Arbeitgeber schlicht nicht überbieten kann und auch nicht überbieten sollte. Diese Abgänge sind normal, und der Versuch, sie um jeden Preis zu verhindern, kostet mehr, als er bringt.

Das Bleibegespräch hilft gegen etwas anderes, nämlich gegen die vermeidbare Kündigung. Gegen die, bei der man hinterher sagt, man hätte es wissen können. Meiner Erfahrung nach ist das die Mehrheit.

Wenn Sie aus diesem Text eine einzige Sache mitnehmen: Das Austrittsgespräch ist kein Diagnose-Instrument. Es ist eine höfliche Abschiedszeremonie, in der beide Seiten wissen, dass nicht alles gesagt wird. Wer seine Personalarbeit darauf aufbaut, optimiert an einem Bild, das um ein Viertel verzerrt ist.

Die Information, die Sie brauchen, existiert. Sie wird nur derzeit einem Personalberater erzählt statt Ihnen. Das lässt sich ändern, und es kostet nicht mehr als ein Gespräch pro Mitarbeiter und Jahr, geführt zu einem Zeitpunkt, an dem noch niemand gekündigt hat.

---

Quellen

Quellen: Gallup Engagement Index Deutschland, Veröffentlichung März 2026. Zweistufige Untersuchung zu Kündigungsgründen mit anonymer Nachbefragung von 200 Arbeitnehmern. forsa-Studie zu den häufigsten Wechselgründen. Die Einschätzungen zu Bleibegesprächen beruhen auf der Beratungspraxis des Autors.